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信任管理“无间道”

  • 时间:2012-06-16 00:00:00
  • 来自: 商虎中国

  管理中首先要解决,但也最难解决的问题其实是信任问题。如何解决信任问题呢?我们古老的“信任非黑即白理论”“疑人不用,用人不疑“还能够指导我们的管理实践吗?据调查:有超过20%的职场人士对自己的直接上级不信任。在调查中,能够非常信任上级的员工只占一成多。可能有人觉得员工信不信任对领导者来说无关紧要,因为员工必须按照领导者的意愿行事。但事实是,员工对上级的信任与否决定其表现。对领导层缺乏信任,员工行为就会短期化——缺勤增加,拖延工作,准备后路,把建立对外关系看得比公司利益更重,要求短期现金报酬……这些短期行为会直接影响到团队绩效和部门效益。

  信任不是你的事或我的事,信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈,那个员工背信弃义,没人值得信任。此时想一想,你是否给了其足够的信任?你自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动,信任的力量才会产生,组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说:“我信任我的员工,他们也信任我”。

  从社会资本的角度看,企业拥有五种“精神财富”,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源。

  作为一个领导者,只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说:领导者一定要在取得下属的信任之后,才能分派下属去工作,否则下属就会认为上司是欺负他,就是要让他受累呢;对待上司也是一样,首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错,否则上司就会认为是在诋毁他。(【原文摘注】子夏曰:“君子信而后劳其民,未信,则以为厉己也;信而后谏,未信,则以为谤己也。”)

  信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺要取得其他人的信任,就必须做出让其他人信任的事情来,以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的,一定是做出来的。春秋时期,商鞅在变法政策推行之时,担心人们对他的做法缺乏信任,于是就做了一个“南门立木”的举动,这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。南门立木——

  《东周列国志·第八十七回》“说秦君卫鞅变法辞鬼谷孙膑下山”中记载:卫鞅制定了变法的制度,将变法的各项条款呈给孝公,孝公等人商议停当之后,决定请卫鞅颁布变法法令。变法法令还没有进行宣传,卫鞅担心秦国的民众不相信他的变法,如果不相信就不会去奉行。于是卫鞅拿来一根三丈长的木头(一般人都能够扛得动),立于咸阳市的南门,使官吏守护并下令说:“谁能够将这根木头挪到北门,赏给十两黄金。”

  当地老百姓去看的人特别多,但他们都觉得很奇怪,没有谁能明白是什么意思,没有一个敢挪动木头的人。卫鞅说:“民众不肯挪,是不是嫌黄金太少?”于是就把命令改了,如果谁能将木头挪到北门给五十两黄金。众人越来越怀疑不是真的。这时有一人站出来说:“秦朝的法令从来就没有过重赏,今天忽然颁布了这样的一个令,一定有文章。就算是不能得五十金,怎么也会有一点小小的赏赐!”于是就扛着那根木头,一直抗到北门立在地上。跟随他看热闹的百姓多的都把整个道路堵塞了。

  官吏于是快速将此事报告给了卫鞅,卫鞅于是将那个人叫来了,表扬他说:“能够听从我的命令,你真是好人。”于是拿了五十两黄金给到他,然后卫鞅又说:“我一定不会失信于民的。”这件事情市人竞相传说,都说左庶长令出必行,以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”,对他的变法就会“不即奉行”,他也知道“秦法素无重赏”,他更知道奖励给那个扛木之人奖励的目的就是为了让他们“成良民,能从吾令”,让人们知道他“终不失信于民”。预期的“市人互相传说,皆言左庶长令出必行”的效果也达到了。今后,不管我颁布什么样的法令,不要怪事先人家没有告诉你清楚。

  在没有解决信任问题的事情时,商鞅竟然能够主动造势,自己设计出来一个让人们信任的办法。商鞅的确是一位解决信任问题的管理高手,事实也证明他最后的确成就非凡,即便到今天,他的很多变法依然还在起着一些积极的作用。所以说,信任原本就是一种最重要的社会资源。我们打开水龙头,要相信里头流出来的水没有毒。我们过马路,要相信所有汽车都会在亮红灯的时候停下来。我们睡觉,要相信屋顶不会无缘无故塌下来。我们遇事报警,要相信警察不是盗贼的同伙。没有信任,社会就不可能存在。已故德国社会学大师卢曼(NiklasLuhmann)就说得好:「当一个人对世界完全失去信任时,早上甚至会没办法从床上爬起来」。

  文章的最前面,我们先分享一个《庄子》里“匠石运斤”的故事:郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖,像蚊蝇的翅膀那样大小,让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响,漫不经心地砍削白点,鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受伤,郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事,召见匠石说:“请你试着为我表演一次。”匠人说:“我曾经能够砍掉鼻端白粉,即使这样,但我施技的搭档已经死去很久了。”

  这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里,表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信任石匠,才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍,并且在石匠的利斧挥动之下,面不改色心不跳,对于石匠得以发挥卓越本领,信任是必不可少的条件。它告诫人们,要以诚相托,以心相印;信任,能够产生力量。

  这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系——信任。在中国,“信任”常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法,完全信任或者完全不信任,而不能看到信任从来是在两者之间。某种意义上信任是最强有力的监督,“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任,描绘信任的乌托邦,而是有着非常现实的目标——完成任务。

  “信任是放弃对他人的监督,因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任,我们无法监督,不能监督,也不应监督。现在,企业家、经理人领导大量的员工,但我们能知道他们在做什么吗?他们是否在努力工作吗?他们都坐在那里。除了用信任来协调他们,没有其他的办法。

  工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中:“你办事,我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者,除了他们自己,他们不相信别人有完成任务的能力,他们事必躬亲,对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实,辩证地看——对于民营企业而言,规模不大时,任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是,企业做到相当规模时,很多牵涉到组织运营才智方面的事情,需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至,一些重要的岗位,尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位,被非常不适合于该岗位需资历的人员占据,势必会对企业造成不可弥补的损害。

  如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任,那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象,正如一句古话:“一朝天子,一朝臣”,好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休,不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手,他们的思想里想的不是企业的生产,而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”,这种极端自私的行为,危害着整个企业的发展!

  坚持“任人唯贤”,反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则,但是在实施的过程中,往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己的高职位,害怕更加有德有才的人,把自己挤下政治舞台,于是,甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂,而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想,这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?

  王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——l984年该公司的营业额高达33亿美元,雇有2.48万名员工,可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本,缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层主管不放心,也不信任。因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司大权交给自己的儿子,而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落,结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去,使公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。

  众所周知,中外企业在选拔接班人的时候都面临两难,任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者解决能力,关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,这像个坐标系的两维,能力和忠诚,要找到平衡点,形成组合才行。我一直认为,对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘,还指对文化的认同和秉承,对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先,以能为基。

  有一种力量叫信任——每一个组织或个人,都应该树立诚信意识,也应该意识到“信”的力量。红金龙有一句很知名的广告语:“思想有多远,就能走多远。”CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词:“心有多大,舞台就有多大。”

  (编辑 杨灵)

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